“我们初步计划,在2009年将三鹿原有的生产规模恢复30%以上,之后还会有较大的提高。这方面关键是要把经销商队伍稳定好,然后还要在广告策划和宣传方面配合好。”按照张福平的规划,2009年北京要销售18个亿,河北那边先恢复30%销售,三年之后,两边合计销售额要达到60亿元。
“三聚氰胺事件”袭来,河北三鹿轰然倒下,北京三元成功“逐鹿”。
2009年3月4日上午,石家庄三鹿集团股份有限公司破产首次拍卖会在石家庄市中级人民法院审判庭举行。从10点12分拍卖师宣布竞价开始,到竞拍结束,短短5分钟内,北京三元集团有限责任公司与河北三元食品有限公司组成的联合竞拍体就以6.165亿元的竞拍价将三鹿收入囊中。
伴随着三元成功竞买三鹿核心资产,身为三元股份、三元集团董事长的张福平被推向了镁光灯之下,成了时下人们最关注的人物之一。
低调不张扬
低调、谦虚、平实、不张扬……这些形容词共同构成了张福平给人的第一印象。一些人甚至这么描述他,“看上去缺乏很个性的特征,第一面很难给人留下深刻印象”。
确实,张福平说话语速很慢,很少用形容词,基本没什么惊人之语。不过,这并不能掩盖他内敛中隐藏的锋芒,与他交谈过的人,都能感觉出他做企业时的“稳”,以及他对于自己认定的信念所持有的那份执著。
20多年前,当张福平来到三元集团的前身北京农工商联合总公司时,整个公司几乎涉及农业、流通业和轻工业的各个方面,下属企业既有国有企业,也有集体所有制企业,还有合资企业。用张福平自己的话说就是:“农工商三百六十行都涉及,除了飞机大炮不生产,其他什么都做。”
而张福平先从总公司的组织人事工作做起,之后到下属的商业服务公司负责具体业务。到几年后重新调回总公司的时候,他已经在基层管理了宾馆、饭店、商场等商业流通企业以及木材厂等商办工业项目,为以后的总公司管理工作打下了坚实的基础。
1994年,张福平作为年轻干部回到总公司任党委副书记。虽然是整个领导班子最年轻的一员,但是他却承担了安全、教育、宣传、培训等综合性工作,后来又陆续增加了干部人事、外经、工业生产、劳资等多项工作。
对于张福平来说,这些也是一种考验。他至今还记得自己走上领导岗位后,面临的第一项工作就是主持分房。因为需要兼顾多方面的事情,也有很多利益纠缠其中,可以说分房是最复杂、最难处理的事情。张福平在这时候显示了自己的能力,通过不懈努力和细致工作,整个分房过程没有出现任何纠纷。也许正是这种处理各方面关系的能力,使得他在以后的业务整合过程中,能够考虑全面,顺利实现企业的改制。
2002年,张福平荣升为集团公司的总经理,更进一步地推进了整个公司的业务整合。不过在业务整合的同时,他也在考虑自身品牌发展的问题。他推出了一系列的措施,希望能够使三元的品牌重新焕发活力。首先是坚持品质第一的原则。他始终在系统内部贯彻坚持诚信的信念,决不损害消费者的利益。
“走出去”战略是张福平为三元品牌发展开出的另外一服良药。一方面,三元开始向南发展,在连云港收购了当地的一家养牛场和乳品厂,为三元的产品进入华东市场打下基础。之后,三元在广西柳州也建立了一个乳品厂,覆盖了广西、云南等地区。另一方面,继续巩固北京周边和北方市场,在河北承德、迁安、张家口以及天津、满洲里等地相继建立了生产基地和乳品厂。这样逐步在南北地区和京津周边把基地建设起来,为三元品牌走向全国市场做好铺垫。
张福平还有更远大的设想,那就是走向国际化。目前,三元集团已经与世界上10多个著名的跨国公司进行合资合作,总金额达9.6亿美元,比如麦当劳、星巴克、荷美尔食品公司等,都取得了可观的经济效益。
正式“执教”三元
2007年4月,张福平正式从包宗业手里接过董事长之职时,多家媒体用疑问开启了“张福平的三元时代”:在包宗业时代,三元奉行“理想主义”、“大道当然”的理念。一边是坚持了十多年的企业理念,一边是日渐萎缩的三元乳品市场,未来企业的方向该何去何从,张福平面临着挑战。
媒体的质疑是有道理的,当时三元食品的形势很不乐观,市场占有率在蒙牛、伊利等厂商挤压下步步衰退,品牌也由第一梯队滑至第二梯队。不过张福平并不着急,上任后,三元开始向市场发力,务实而积极。
2006年,三元遇到了一个新的挑战。在这年年初,依靠国外资本迅速发展的蒙牛乳业在2005年成功推出“特伦苏”的基础上,推出了另一款高端乳品——特伦苏OMP牛奶。当时,蒙牛把该产品定位于全球第一个“吸收钙、留住钙”的牛奶产品。
