1998年中国政府为了全面规范直销市场,对直销行业进行了大刀阔斧的改革,责令直销企业由无店铺营销改为有店铺营销;
同年,安利、雅芳、玫琳凯、仙妮蕾德等十家在华直销企业完成了第一次转型,以符合中国政府要求的方式生存了下来;
2001年,中国加入WTO,承诺三年内“将同WTO成员国磋商并按照服务贸易领域减让表中的承诺制定有关直销的法规”;
2004年,中国直销立法的风暴呼之即来,中国大地上处处散发着直销的气息,立足中国本土的各类直销企业面临着第二次转型。
这其中,雅芳(AVON)和仙妮蕾德(SUNRIDER)都堪称是最“遵纪守法”和转型最彻底的直销典范。同样经历了巨大的转型之痛的两家企业在这场暴风雨来临之前,又将如何重整旗鼓,“收拾旧山河”?
毋庸置疑,只有打好这一战,才能分食到中国直销市场更大的蛋糕!
首次“变脸”——让直销具有中国味儿
政策法规一直是中国直销业的一大瓶颈。1998年4月,《关于外商投资企业转变销售方式有关问题的通知》出台,规定“外商投资直销企业必须转为店铺经营”,促使以安利、雅芳、仙妮蕾德、玫琳凯等为代表的十家企业转型经营。面对这种形式,安利“转”了,它表面上开了110家店铺,实则仍通过传统直销模式实现销售额的跳跃式增长。与此截然不同的是,直销业的另两个代表——雅芳、仙妮蕾德——却选择了另一条最彻底的转型之路。
雅芳:举起“专卖店+直销员”的大旗
1990年1月,雅芳带着直销模式登陆中国,成为中国第一家直销业公司。在雅芳的直销制度中,只有SM-FD两个层级,所有收入都建立在销售基础之上,也没有“上、下线”这样的称呼,这与依靠发展下线实现金字塔上部收益的“老鼠会”有着本质区别。而在这种制度中,SM更像是雅芳的一个小经销商,只是当时没有店铺罢了。基于这一点,1998年,雅芳适应了中国直销业的转型之需,延续其直销时代的风格,扛起“专卖店+直销员”的大旗,采用店铺加直销的模式,成功地转变为一家传统的化妆品公司。雅芳的这次转型可以说是水到渠成。
如今,具有中国特色的营销模式已经建立起来——以批发零售为主业务,以专卖店为主营业务渠道。虽然转型之初的代价是巨大的,但六年后,雅芳中国已经有5000多家专卖店和1500多个专柜,遍布各级城市与乡村的大街小巷,形式包括专卖店、大卖场里的开放货架、名牌商厦专柜等。无论这样的销售模式有多么的“四不像”,雅芳中国的年销售额已达24亿人民币,是禁令前的4倍。雅芳不断提高的品牌形象和飚升的经营业绩已经让她走在行业前列。
仙妮蕾德:取道“授权经营店”
仙妮蕾德是一家由美籍华人陈得福博士创办的跨国公司,成立于直销业复兴的20世纪80年代,有长达22年稳定的成功经营史。1993年,它以直销模式进入中国市场,并在广州、天津设立分公司,建有占地四万平方米的高科技厂房。1998年6月,仙妮蕾德遵循中国政府的政策法规,依照中国国情,取道“授权经营店”的全新模式,为自己重新找准了定位,目前已经在中国开放了3000多家授权经营店。与雅芳极为相似的是,它的转型同样显得干净彻底。
这里需要指出的是,同样是店铺,几家直销企业在直销理念上却分道扬镳。安利是“换汤不换药”,它的店铺只是形式上的,更多的是为推销员而不是顾客服务,无对外临街店面的经销商与纯粹的推销员无异,这种作法依然坚持着它一贯的“直销无店铺”的理念;如果说直销倡导“白手创业”的理念的话,雅芳就显得有点“曲高和寡”——因为做一个专卖店或是专柜,至少要投资上万元到数万元,这对于一个没有条件创业的人来讲,已经是个相当高的门槛了;而仙妮蕾德似乎更平易近人,按照它的事业计划,加盟者可不需投资成为事业经营者,在授权经销店中担任高级经理,赚取优厚薪金及奖金,如有兴趣的话,可在对仙妮蕾德有一定认识且赚到足够的开店资金后,再投资开设授权经销店。可见,这种虚实结合的制度,实则为加盟者提供了不靠店铺开拓客户市场的机会,以店为依托,以客户为网络,体现事业的稳定与可靠。
实也好,虚也罢,有形无形中,直销巨头在中国完成了第一次“变脸”,让直销披上了中国的外衣。面对直销立法,当初转型最彻底的雅芳、仙妮蕾德是否要再次经历转型的阵痛?又该以怎样的姿态生存在中国的大地上?
