案例背景：
北京市地下铁道总公司修建队建立于1978年，经过十几年的发展，经过转换企业经营机制，于1992年成立了北京市地铁建筑安全工程公司，即北京地铁建安公司。
建安公司现有业务分属、横跨、涉及地铁土建维修、建筑施工、物业管理三个行业。
现今激烈的市场竞争迫使每一家企业都在研究制胜之道，当建安公司管理层在展望企业未来的发展时，也注意到传统的管理模式和人才聘用方式给企业发展带来的制肘。
也正是在种种人才发展管理模式上的牵制，近年来，为了进一步实现“专业土建维修服务提供商”的市场定位，确保强有力的市场竞争力，更是为了适应竞争日益激烈的市场环境和地铁运营公司的内部市场化改革，建安公司结合发展战略，想把人才的优化和引进作为公司发展的一大目标。
案例分析：
以目前建安公司的实际情况来看，它作为一家国有企业，正处于特定的历史与社会发展的转型时期。众所周知，在计划经济时代，国有企业具有重要的政治经济地位，在这种大背景下，国企往往和政府机关相提并论，执行的也是和党政机关相同的用人制度。而即使到现在，国有企业依然被认为是“最佳的养老单位”，甚至在传统的用人观念下，绝大多数进入了国企的员工都会在企业待一辈子，甚至连子女都会继续为同一家企业服务。
举例来说，建安公司竞聘前在任的中层管理者平均年龄43.1岁，而且在年龄层次上缺乏梯度。从教育背景上来讲，地铁行业属于特种行业，早年为地铁行业输送人才的教育单位较少，因此中层管理者大多为地铁中专的学生，从毕业后进入企业服务至今。这样的背景造成的问题就是中层管理队伍较为同质，人员的思想观念和层次较为接近。
虽然，建安公司很早就认识到企业的发展需要人员的不断创新和变化，也在企业内组织实施3年一次的竞聘工作。但是由于竞聘工作采用的方式为传统的民主评议、演讲等主观评价手段，并且竞聘后人员变动较小，因此对内部员工的积极性和竞争性没有起到应有的刺激和激励作用。
解决方案：
在建安公司三年一次的竞聘期再次来临时，企业管理层考虑引入新的评价体系和外部专家评定的方式实施竞聘。目的在于尝试更为科学的人才评价的方法，打破原有的竞聘方式和制度，以竞聘者的管理能力和胜任素质为考察内容，根据各个岗位的要求有针对性地选拔合格的中层管理人员和一般管理人员，为建安公司组建一支管理能力强，有竞争力的管理团队。
“入岗匹配”的竞聘方式
建安公司选择北森测评为企业竞聘工作的外部专家，全程为企业提供竞聘的人才测评实施和指导以及人事决策的建议。建安公司实施本次竞聘的决心很大，竞聘涉及到企业机关118名员工，82个岗位。参与本次竞聘的人员包括在岗的中层／一般管理者，工作仅1年的大学毕业生，和来自于基层单位的报名者。而外部专家的介入不仅保证了测评的公正性和公开性，也为打造结构合理、能力出众的管理团队提供了科学化的保证。经过双方的密切沟通，北森测评将本次竞聘的目的锁定在打破固有的人员结构，从岗位要求出发，选择合适的人做合适的工作，将现有人员搭配形成最优化的团队形式。
本次竞聘大力运用了人才测评技术，并且在有限的人员中调配最合适的人员到恰当的岗位上去，人才测评是心理测量技术在人力资源管理领域的应用。在建安公司的内部竞聘中平衡了参与人数众多、时间周期和评价手段等多种因素，形成了以下的测评方案：
在竞聘的准备阶段，北森专家对建安公司的82个岗位进行了梳理和归纳，提取出职类的核心胜任素质。在竞聘的实施阶段，选用了用于考察不同心理特征的心理测验，并结合以胜任素质为基础的结构化面试集中对参与竞聘人员的胜任特征进行评价。最后由北森专家对测评结果进行综合提炼，以为各个岗位推荐合适的人选。
“胜任素质金字塔”
在胜任力素质模型被企业广为接受的今天，还较少有企业对组织机构中的所有岗位所需要的胜任素质进行全面的梳理。这是由于一方面缺少系统化的胜任力评价指标，另外一方面即使明确了岗位要求但是难以与企业的人才评价方式做好结合，实现真正的“入岗匹配”理念。在建安公司的内部竞聘工作中，北森测评创造性地搭建了“胜任素质金字塔”，通过拆分组合的方式，将建安公司的82个竞聘岗位进行合理归位：
建安公司的每个岗位都由“胜任素质金字塔”中的四层来构架。其中企业要求的素质是通过对建安公司高层管理人员的访谈和资料分析，根据建安公司的战略发展方向和业务特点、企业价值观和文化提取了责任心、理解与执行力、吃苦耐劳程度等六种胜任特征，涵盖了建安公司所有员工的要求。不论从事何种工作，隶属于组织机构的哪一层级，建安公司的员工应该在这六种特征上具备中等以上水平，才能形成有凝聚力的高效的团队。
