随着经济逐渐走出停滞期，显露出复苏迹象，公司又重新将增长列入了议事日程。在过去一年多的时间里，公司一直在削减成本，而且成天把“少花钱多办事”挂在嘴边，如今，它们是否应该着手建立特别单元，立即发动增长的引擎?
公司创业部门、孵化“温室”以及其他致力于寻找并孵化增长机会的单元，在公司中都经历过大起大落的波折。起初，它们常常会引发一阵阵热情高涨的追捧，但每当高管们发起变革，公司需要削减成本，或是增长不再成为核心议题，基本业务重新引起重视时，它们又总是成为第一个挨刀的倒霉鬼。但是，公司的确有足够的理由认真考虑建立一个孵化单元，而且还应该吸取一些重大教训，以避免犯下严重的错误。
为何要专门投入资源去支持以增长为重心的单元?最简单的答案是，其他部门都没有那么多的时间去寻找洞见、制定新的商业计划、建立联盟、建设网络，以及开展其他一切必要的工作，为增长机会开辟一条稳定的渠道。大家都忙得连轴转，能把一天的工作应付完就算不错了，哪还有多余的时间去思考和反省?因此，如果你的组织除了延伸现有业务或进行收购之外，还希望能有其他作为，那么建立以增长为导向的单元就不失为一个好主意。
不过，在你建立这一单元时，有些事是需要多加注意的。第一，这个单元的负责人应该在公司中广结人脉、备受尊敬，其威望足以服众。第二，一定要让增长单元中的人员明白，这个集团既不是他们的独立王国，也不是一个职业发展的目的地。一般来说，让增长单元成为风险项目的启动平台并不是什么好主意——实际上，这样做常常会像器官移植一样，在公司中引起“排异反应”，反而达不到对最初创意进行开发的目的。这个单元不用太大，有6到8个人就够了，具体人数取决于你的公司规模。而且，它的作用应该是协助各个部门或业务单元，而不是为它们增添额外的负担。
增长单元可以承担许多工作，其中最重要的工作之一，就是建立一个机会储备库——既有在组织中初具雏形但尚未形成关键规模的创意，也包括那些目前已获得资源但也许并未加以明确管理的创意。如果没有组织作为后盾，这些关键工作往往就不会成功，进而妨碍组织的增长能力。
有些公司善于充分利用它们的孵化器或增长单元，例如IBM公司的新兴业务机会(Emerging Business Opportunity，EBo)项目、瑞士再保险公司(Swiss Keinsurane)的新产品开发单元、空气化工产品公司(Air Products and Chemicals)的新业务项目，以及杜邦公司(DuPonr)提出的将增长列入长期日程的所谓“知识密集型大学”的概念，都是其中的佼佼者。而建立专门从事学习、发掘和实验工作，具备推出新创意所需的时间、资源和威望的单元这一理念，也开始获得诸如微软(Microsoft)等公司的认同。
