10年前的那个夏天,刘锋离开工作了三年的全球著名咨询公司,加盟国内一家名叫科锐的小咨询公司。在他看来,那时的猎头公司还处在鲜为人知的半地下状态——他记得当年打电话到一家全球500强公司,这边刚自报家门,那边就传来兴奋的叫声,“猎头!猎头公司的电话!你们谁要换工作?”
90年代混乱的早期市场,在如今成为科锐业务总监的刘峰眼里却是一个黄金时代,让科锐这家初入行没什么经验又有些三心二意的小公司得以生存下来。
科锐1996年正式开展猎头业务,随后又开展了培训和网络招聘服务。现在大多数人都已经忘记还有一家叫做科锐人才网的招聘网站,但当年它和现在大名鼎鼎的智联招聘、前程无忧、中华英才网旗鼓相当,1997年曾被评为亚太地区十大人才网站。2000年前后,国内互联网行业发生大震荡。1999年,智联招聘获得600万美元投资,中华英才网也拿到60万美金的天使投资,第二年,刚刚创业的前程无忧也获得了风投。没有拿到风投的科锐处境尴尬,其他网站开始烧钱,铺天盖地的广告让科锐觉得网站有些玩不下去了。曾经立志成为国内互联网巨头的科锐2000年做出无奈的选择,停止网站的烧钱游戏,全力进入猎头行业。
这一决定让科锐躲过了那一轮互联网泡沫,此后几年科锐的猎头业务每年都取得50%以上的增长率。刘峰看着《商务周刊》今年9月5日的封面文章《转基因悄然而胜》说,“别看我们公司不大,但我们的客户70%以上都是跨国大公司,你们写的孟山都也是我们的客户。”
科锐的竞争对手也同样是一些跨国公司,他们随着客户一起进入中国市场,科锐的起步还晚于这些大猎头公司。尽管如此,最初几年竞争不算激烈。“客户出于好奇,听过介绍后一般都愿意给我们一些机会。”刘峰说,当然他们拿到的都是一些中层职务,跨国公司在中国的高管位置大多是由总部决定人选,底层员工不需要请猎头,通过校园和社会招聘很容易找到。
“中层白领,这个级别的人从数量上讲可以说是海量的,要准确掌握每个人的信息很困难。而且近几年本土猎头公司数量大增,这使得速度和价格成为竞争的关键。”刘峰介绍,“在国外一家猎头公司收到客户的定金后,一般有几个星期甚至几个月的时间来寻找合适的人选,而我们则经常有客户头天晚上说要找一个东北地区的经理,接着就说我后天要到沈阳出差,最好顺便见见。”
这么短的时间,找到一个合适的人选并不容易。因为每个公司的要求都不一样,即使在同一个行业,同样是财务总监,生产型和非生产型企业要求完全不同,上市公司和非上市公司、香港上市公司和美国上市公司的要求也都不一样。
刘峰更解释到,要做到快速、准确,首先要了解客户的业务、组织结构,知道客户给你的JD(Job Description工作描述)每一条意味着什么,也就是理解客户的真实需求。“客户可能说找一个有十年以上工作经验的经理,只有对客户非常熟悉的顾问才会知道,对方真正在乎的是资源、经验还是年纪本身。如果是找一个很成熟团队的负责人,你如果推荐一个年轻人,即使他过去做的比较成功,客户肯定也会有顾虑。”同样的,比找到符合客户需要的人选更困难的是如何知道这个人是不是愿意跳槽。很多时候候选人都抱着试试看的心态答应与客户接触,但他的动机也就仅此而已。
“有人已经和客户见了几次,饭也吃了,高尔夫也打了,什么条件都谈妥了,最后在签约前反悔了。为什么呢?可能的原因有很多,可能是他老婆不同意,恰巧这个人又很听话,或者他和原来的老板交情很好,辞职时又被老板留下了。”这样的结果会让刘峰和他的同事们很无奈。
为了掌握这些中层经理人的详细信息,几年下来,科锐的顾问团队做得越来越深入。以孟山都为例,科锐有一个专门的小团队,只服务于种子、农药行业。而以科锐做得最好的医药行业为例,其中有一个专门服务于临床研究的团队,另一个小团队则专门为医药公司寻找熟悉质检局和药监局审批程序的人。
这种专业模式在中国市场非常有效,能够快速响应客户的需求,推荐的候选人准确率也非常高。在自己负责的领域,猎头顾问很清楚行业内一些重点候选人的人际关系、与老板的关系,以及所负责产品的市场占有率等情况。
但“人盯人”模式也带来一个问题,就是需要越来越完善的数据库支撑,而且需要的猎头顾问很多,目前科锐的顾问已经接近400人。与之相比,跨国猎头的工作方式完全不同。“他们是寻找CEO、CFO,主要是判断一个人各方面的能力素质是否适合客户,因此猎头公司只要有一套好的评估体系就可以对任何一个陌生人进行评估。”刘峰说。
早在2000年,科锐的客户名单中零星出现了一些本土的国有和民营公司,最近两三年,这块市场开始快速增长。与跨国公司客户不同,民营企业要找的大多是总经理、CFO等高层,去年科锐有好几笔业务收费都接近100万元人民币。“这说明这个人的年薪超过400万,这种大单子是我们从来没有经历过的,我们找的人不乏跨国公司亚太区总裁、总经理的履历。真正猎到大头了。”刘峰高兴地说,与国内客户的合作,让他们的业务得到了量变到质变的提升。
