采用平衡计分卡系统进行业绩评价的企业自然会考虑将评价结果与激励进行挂钩。心理学家将激励分为内在激励与外在激励两种形式。尽管心理学家通常会鼓吹内在激励要优于外在激励,但是多数企业认为上述两种激励方式是相辅相成,并不矛盾的。下面我们分别从两个方面来分析平衡计分卡理论中的激励理念。
通过沟通和培训创造内在激励
卡普兰和诺顿在最新出版的《协调一致》一书中举了一个大家所熟知的例子。每年的春秋两季,在波士顿和坎布里奇两座城市之间的查尔斯河上,哈佛大学和麻省理工学院两所学校会进行赛艇比赛。每位运动员都会为了在比赛中获胜而做出巨大的牺牲,他们冬练三九,夏练三伏,每天都会在课余抽出几个小时用于训练。那么他们能够得到多少钱呢?没有钱。这些运动员之所以牺牲休息时间并勤奋锻炼,是因为他们能够享受积极备战、与队友合作,进而赢得比赛的乐趣。我们不妨想像一下,如果一个企业能够使其员工获得相似的激励——每个人都勤奋工作并且同心协力地帮助企业创造佳绩,这将释放出多大的能量啊?在实施平衡计分卡的企业中,对远景、使命和战略的沟通是在员工中创造内在激励的第一步。管理者能够运用战略地图和平衡计分卡沟通战略。平衡计分卡从财务和客户层面的目标和衡量指标描述了那些提供资金的实体(股东和客户)期望获得的成果。内部流程以及学习与成长层面的目标和衡量指标描述了员工、供应商和技术是如何以关键流程为中心进行协调一致,从而为客户、股东传递卓越的价值主张,同时也满足社会的期望。将上述所有目标和衡量指标有机组合,为企业的价值创造活动提供了一幅全景图。在战略沟通过程中,管理者可以通过下列多种渠道来传递信息:演讲、新闻简报、宣传手册、黑板报、互动式大会、内联网、月度总结、培训项目和在线培训课程。有位管理者说,管理层应采用七种不同方式来将新战略沟通七次。
将强化刺激和薪酬奖励与外在激励联系
如果企业能够娴熟地将内在激励与外在激励融合在一起,那么平衡计分卡项目的实施将会取得极大的成功。假如企业因为员工的努力奋斗而取得成功,那么企业应该拿出一部分新创造的增加值与员工分享。然而,当企业仅仅强调外在激励时,平衡计分卡项目的实施将会以失败而告终。这些企业仅仅通过增加非财务指标(如客户、流程和人力资源)补充财务指标来改变他们的薪酬激励系统。但是新的薪酬激励方案至多是一个衡量指标清单,并非新战略的反映。管理层从来不沟通这些衡量指标的来龙去脉,也从不将这些指标融入到连贯一体的战略框架中,例如将战略目标和衡量指标贯穿于平衡计分卡四个层面的战略地图。
企业通常运用两种基本工具来创造外在激励。首先,他们将员工的个人目标与企业战略协调一致。有些企业还创建了个人计分卡。当然,制订个人目标并不是新鲜事。目标管理(MBO)已经产生几十年了。但是,目标管理不同于平衡计分卡导向下建立的员工目标。传统的MBO系统中的目标是在小单位的组织框架中建立的,强化了眼光短浅的职能思维。相反,当员工通过沟通、教育和培训开始理解他们的部门和企业战略,他们能够开发跨职能的、长期的、战略性的个人目标。每年员工在上司和人力资源专家的帮助下确定他们的个人战略目标。有些企业甚至已经鼓励员工开发个人平衡计分卡,每个员工制订目标值,改善成本或收入数值,提升内部和外部客户价值,改善1～2个流程来传递客户和财务价值,同时提高员工能力来驱动流程改善。
当公司将薪酬激励方案与目标计分卡指标连接起来时,外在激励的第二个源泉被释放出来了。激励计划因企业不同而不同。但是,该计划通常包括个人要素、部门要素和企业要素。仅仅基于部门和企业业绩来计算奖金的激励计划传递了团队合作和知识分享的重要性信号,但是这也可能会鼓励个人推卸责任和免费搭车问题。当然,仅仅基于个人业绩来计算奖金的激励计划会产生强烈的员工激励来改善他们的个人业绩指标,但是这将妨碍员工跳出自己的一亩三分地进行团队合作、知识分享和提出合理化建议。因此,典型的薪酬激励方案包括2～3种奖金:⑴个人奖金:根据每个员工的年度目标值实现程度确定;⑵部门奖金:根据员工部门业绩确定;⑶企业奖金:根据分部或企业业绩确定。
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