宝洁创新资产集市落户中国。成员:个人、研究机构,甚至竞争对手。
当在超市购物时,如果只认准宝洁自己研发的品种,那么在其丰富的产品线中,有很多商品将会就此从你的购物清单中永远去除。这其中还包括一些知名品牌推出的产品,比如佳洁士的旋转牙刷或是玉兰油的新生系列。
但即便如此,也没有人敢轻视这家全球最大的日用消费品巨头产品推陈出新的能力。是的,它只不过是在别人还将“研发”一词仍然当作形容企业创新实力的一个时髦用语时,较早地就开始用另一个新词——“联发”来取代了。
继18个月以前上线的“联系+发展”(简称“联发”)宝洁全球网站之后,今年3月26日,宝洁在中国和日本也同时启动了相应版本。而这一看似普通的简单移植之举背后,则掩藏着更为深远的含义。要知道,2000年这一概念的形成契机,正是宝洁身陷泥潭之际。而彼时的困难程度,则丝毫不亚于眼下的经济危机。
从实验室到创意集市
对于宝洁来说,用持续翻新的功能和品种来不断挑逗消费者的感官是极为重要的。由于其大多数产品的购买模式还是属于品牌识别度并不高、消费者单纯出于新鲜尝试而无需仔细考量的多样化购买类型,所以一旦一段时期内没有新想法出现,其既有产品就极有可能淹没于其它各色同类产品之中,而喜新厌旧的消费者们这时也会毫不犹豫地转向别的品牌。
其实,拥有170余年历史的宝洁,向来不缺乏产品创新精神。早在上个世纪六十年代,它就曾因发明了世界上首款一次性纸尿裤帮宝适,而彻底颠覆了这个行业的游戏规则。不过长年来,发动类似“革命”的使命完全是落在宝洁内部实验室和其研发人员身上的。这带来的问题是,虽然研发费用大大高于竞争对手——其每年在这方面的投资超过20亿美元,几乎是联合利华的两倍,同时也约为雅芳、高乐士、劲量、汉高、金佰利、欧莱雅和利洁时的总和——但这家巨头对其专利的利用率却只有10%,而其中真正在市场上获得成功的创新产品比率,也仅维持在35%左右的行业平均水平上。
当2000年夏天宝洁现任CEO雷富礼上台时,除了需面对如此的成本压力外,宝洁的明星产品佳洁士牙膏和帮宝适纸尿裤,也已经将市场首位的宝座让给了高露洁和金佰利的好奇纸尿裤,宝洁股票从年初的118美元骤降到52美元。
所有这些困境都在敦促雷富礼尽快做出改变,而这个改变就是打破内部藩篱,将新品的开发工作一半交由外部——这种维基式的开放式协作创新模式最早由IBM公司所采用。“经历了一段时间后我们才意识到,自己的发明能力并不比任何人强。”雷富礼曾说,“我们擅长的只是将新的品牌与产品送达至消费者。”
在创建自己的联发网站以前,宝洁更多的是利用其它中介网站建立全球性的联系。比如2001年从礼来制药公司独立出来的InnoCentive,其作用是为有问题需要解决的公司找到手中握有解决方案的人。当宝洁与其签约成为“求解人”后,即可在非公开的论坛里匿名张贴自己需要解决的疑难杂症以及悬赏金额。而任何在InnoCentive注册的人都有权利“揭榜”。
通过此举,宝洁发现,利用来自外部那些具有可操作性的主意,加上其自身在科研、生产、营销等方面的实力,可以达到更快推出价廉物美产品的效果。2006年,已有超过半数的宝洁新产品和技术通过这个途径取得。2007年,其收到个人企业家、大学、研究所和公司提交的创意赶过5000个。目前,新品达到财务目标的比率也增长到了50%。
至于为何还“多此一举”地创建自己的联发网站,宝洁公司亚太区研发总裁阿尔·梅因格特(AI Maingot)向《环球企业家》解释:“这会让外界更容易和宝洁联系起来,从而使我们能够成为外界发明者的首选合作伙伴。”而这种借由品牌力量打造的循环流动的创新机制,对于任何公司来说,都会是一个珍贵的资产——尤其是在萧条时期。
联动
由于这种开放面对的大多是中小型合作者,所以通过联发模式获得像帮宝适那样颠覆性创新的案例,概率其实是极其微小的。而包括宝洁在内,所有采取开放式创新的公司也从来没有放弃过自己独立创造一款永载史册产品的想法。然而一个事实是,消费品领域已经很长时间没有这种拥有持续盈利能力的突破性产品了,近来人们常做的只是品牌和产品线的延伸。
不过另一方面,也正如雷富礼所说,创新并不应该仅仅是单一产品的发明,它将成为一种涵盖商业各个环节的持续过程——的确,即使如帮宝适,也有衰落的一天。
其实,在宝洁内部有一整套既高度系统化又适用于不同类型的创新组织架构。比如“宝洁创新基金”就被专门用于高风险高回报的创意——这相当于在公司内部成立一个投资公司,全权负责创新的初步概念、设计、管理和鉴定工作,并最终将成功的想法交给合适的业务单位。Futureworks则专注于那些能够创造全新业务的创新,也就是具有颠覆意义的产品。而在流程上,即使某个想法得到认可并进入产品上市系统后,其团队也在每一重要环节上需进行严格的“继续还是停止”的抉择。
