避高而趋下,避实而击虚,从单一走向复合,这是非常时期领导者应对经济危机的大智慧
商界是没有硝烟的战场,在持续较量的每一个回合中,有些企业处于强势,有些企业处于弱势。有些企业擅长先发制人,有些企业乐于以逸待劳。但问题是,你总用一种打法,在非常时期,战情瞬息万变的情境之下,就难以出奇制胜。所以我们的战术要有变化,怎么变?因时、因势、因事、因人而变,让不同的战术相辅相成,从单一走向复合。
如何抢占先机?如何后发制人?
先行者作为产业开拓者和产品开发者,一旦进入空白地带,就应通过专利申请、商标注册、质量认证、获取权威机构特许等方式,固化和扩大无形资产,尽快地由行动上的第一个过渡到塑造形象上的第一流,巧妙地利用环境有利于先入者的“马太效应”,造成先声夺人的态势。
先行者要扩大捷足先登的优势,着力在三个方面占先:
在资源上抢占优势。先行者要抓住短暂的无竞争时期,抢占资金、人才,垄断资源等。房地产开发最主要的地区;航空公司抢占最丰硕的航线;矿山采掘业,要进入储量丰富、易于开掘的矿区;零售服务业,要跻身于繁华的黄金地段等。
在利润上抢占优势。在新产品上市的初级阶段,价格需求弹性较小,生产和经销厂商可以采取高位定价,与买主打交道,尽可能多地赚取超额利润。一旦竞争者进入,便可以赚得利润为财务支持,加速进入新一轮竞赛领域,或者降低价格,打击还未来得及捞回成本的后来者。
在行业标准上抢占优势。在行业标准的制定上,先行者有更大的主动权,在开发一种新产品后,要及早与管理机构商洽,争取以有利的企业标准充当行业的技术质量标准,迫使竞争者就范。如美国的无线电公司(RCA),就是由于率先确定彩色电视机的标准而长期保持了优越的地位。
先行者无论如何领先,迟早还要遭受挑战,在挑战者到来之前,企业就应预先考虑防御策略。防御策略可以从以下几个方面着手:
降低利润。在适当时期降低利润,既可以扩大市场份额又可以缓解竞争者的攻势。此外,还可以避免潜在竞争者的贸然进犯。
设置进入障碍。后发者的进攻路线,大都会选择先行者的薄弱地带,因而,企业率先进入市场后,要善于发现自己的“缺口”,开发新的品种档次加以阻塞。同时,加强技术保密措施,使竞争者无法降低成本。与供应商、销售商签订排他性协议,在供销渠道设置“路障”等,也都应予考虑。
施行威慑策略。在竞争者论证项目的阶段,先行者可以有意识地通过公开和非公开的途径,向有所企图者发出信号,使他们意识到进入的困难和可能遭到的报复,放弃进攻,收到“不战而屈人之兵”的功效。美国电脑业巨人IBM公司,之所以相当频繁地宣布自己新一代产品的开发情况,用意之一,就是威慑竞争者。
《孙子兵法》早有论断:“先处战地而待敌者逸,后处战地而趋战者劳”。 当先动者在前线冲锋陷阵时,有一些公司在后方静观待变。在吸取了“先烈”们用惨重的损失换来的教训后,这些在静观中已做好充分准备的公司杀进了市场。
作为后发者,总体优势的确不及先行者,但后发者也并非一无所长,比如在采用先进的技术、购置更优良的设备、节省市场开发的费用、避免前人失误等方面,只要策略运用得当还是大有可为的。取得后人发而先人至的成效,可以从这几个方面着手:
借敌开道,缩短战略进程。对新领域把握不准时按兵不动,让对手“探路趟雷”,一旦时机成熟,三步并作二步走。日本松下电器就惯用此策。上世纪五十年代中期,黑白电视机刚刚在市场上露面,各公司争相上马,松下公司却不动声色,密切注视各厂家动向和市场反应,同时积蓄力量,调动资金,等产品成长期一到,松下立即推出大批优质产品,以迅雷不及掩耳之势攻占日本列岛。
以其人之道,还治其人之身。就是以进攻者的策略还击进攻者,日本钢铁业进攻美国钢铁业的策略是“拜师偷艺”。他们曾经以美国内陆钢铁公司为师,详细学习了它的技术、生产管理,而后出人意料地超过了“老师”,内陆钢铁公司在反击战中,采取了日本人以前的手法,聘请大量日本顾问,到日本企业去“取经索宝”,很快变被动为主动。
