众所周知,微软公司使数以百计的雇员成了百万富翁。大多数人认为,发财就等于取得了辞职的“资格证书”。但是,他们中许多人却并不那样认为,仍继续留在微软工作。
微软公司的工作条件并非舒适安逸,因而这种献身精神尤其难能可贵。在微软,一周工作60个小时是常事。在主要产品推出的前几周,每周的工作时数还会过百。微软公司也并非以其高额津贴出名。相反,它却以“吝啬”著称。据该公司的一位前任副总裁透露,多年以来,董事长比尔·盖茨因公出差时,总是自己开车去机场,而且坐飞机也是选择二等舱。
那么,是什么神奇的吸引力,竟使这帮百万富翁(甚至包括一两亿富翁)不是因为自己经济的需要而如此卖命地工作呢?答案只有一个,那就是完全超越了自我的团队意识。这种团队意识,已在微软公司落地生根。微软人认为,他们不属于自己,而是从属于某种特别的东西——微软这个团队。
董事长比尔·盖茨在谈到这种文化之时说:“这种企业文化营造了一种氛围,在这种氛围中,开拓性思维不断涌现,员工的潜能得以充分发挥。我们微软公司所形成的氛围是,你不但拥有整个公司的全部资源,同时还拥有一个能使自己大显身手、发挥重要作用的小而精的班级或部门。每一个人都有自己的主见,而能使这些主见变成现实的则是微软这个团队。”
这种团队意识,绝非微软公司所独有。类似于这种把个人归属于集体的团队意识,也是其他公司都在刻意追求和培养的。这种意识,使雇员们工作热情更高、工作体验更深,从而也使他们的生活更具价值。
那么,如何才能使员工树立起这种团队意识,打造一个成功的团队呢?
发现别人做得正确的事
虎鲸本来是海洋中最庞大、最凶猛的食肉动物之一,但它们却愿意听从训练师的指挥,为观众表演节目。训练师是怎样办到的呢?来自训鲸的秘诀,亦为企业打造成功的团队提供了借鉴。
对待员工或同事,要及时给与肯定,这是建立信任的好方法。就像《鲸鱼哲学》一书中所说的:“注意力就像阳光一样,我们注意什么,什么就会生长;我们忽略什么,什么就会枯萎”,“越去注意某一个行为,这个行为就越有可能被重复”。所以我们要“发现别人做得正确的事”,给予及时的鼓励与肯定;如果不想鼓励不好的行为,就不要在上面花太多的时间。
组织行为学的强化理论认为,人们会重复那些受到正强化的行为,而修正那些受到负强化或者惩罚的行为。但是,如果积极的行为得不到正强化,那么这些行为会出现自然消退的现象。《鲸鱼哲学》一书中的“鲸鱼哲学”管理理念,正是运用了这一理论,把注意力导向到表扬上,进而使积极的行为得到正强化。
这也是信息社会中的企业经营管理中非常重要的一环。随着经营形态从劳动密集型转为知识密集型,管理的深度也从外部行为的管理延伸到对内部员工的心理管理。我国的企业(其中大多是中小型企业)正处于一个向管理要效益的转型期,原来那种通过简单的“猫抓老鼠”(即只注意别人做的错事)的管理方式,就可以获得成功的日子已经随着经济的发展一去不复返了。现代的企业效益从哪里来?现代经济的发展,要求我们从发挥员工的积极性、主动性、创造性上来获得经济效益。人总是渴望被激励与赞美,更喜欢被肯定的感觉,所以,按照“鲸鱼哲学”的管理理念,完全可以塑造出积极创新的企业文化,高度默契的团队以及员工的自我成就感,让员工打从心里觉得“我热爱我的工作”,从而提高整个团队的凝聚力和战斗力。
1+1>2吗?
什么叫团队?是不是把一群人集合在一起,就可以称之为团队?
我们都习惯的认为:人多力量大。但从古至今,以少胜多的例子数不胜数。一个普通的团队人数再多,并不必然战胜一个成员不多、真正高效的团队。
德国科学家瑞格尔曼的拉绳实验也告诉我们这一点:
组织者将参与测试者分成四组,每组分别为一人、二人、三人和八人。瑞格尔曼要求各组用尽全力拉绳,同时用灵敏的测力器分别测量拉力。测量的结果为:二人组一同的拉力为个人单独拉绳时两个个体拉力相加的 95%;三人组降为 85%;而八人组则降至 49%。
可见,一个群体并不必然产生 1+1>2的行为结果,要想产生整体大于个体之和的效果,必须充分发挥团队中每个人的智慧和所长。
很多公司的领导者都容易犯这样一个错误:认为一个真正的团队应该是绝对无条件服从上级命令的,不允许有个人主张,甚至做事方式也要与组织保持一致。这样,只需要一个能干的领导,带着这个听话的“团队”,就可以攻城掠地,战无不胜了。
接着按照这个思路,他们又制定了一系列的奖惩制度。在这个制度下,取得的所有成绩都是团队协作的结果,出现了差错则无法具体到个人。于是就出现了一个办公室甚至一个部门的人员工资、奖金都一样的一团和气的现象。
